Один из ограничивающих факторов роста энергии ветра – это дороговизна земли под ветряки. Что, в свою очередь, повышает и стоимость их обслуживания – если уж кто-то закупит гектары под ветряные фермы, то чаще всего это делается вдалеке от цивилизации, куда вызов специалиста для ремонта дороговат как в плане денег, так и времени. Целый ряд стартапов экспериментирует с запуском воздушных ферм на основе механизированных устройств, где можно обойтись компактной станцией для сбора энергии на земле и кучей “воздушных змеев” в облаках.
KiteFarms на Гавайских островах обещает гораздо более простые (а, значит, и дешевые) ветряки, которые можно запрограммировать как на распознавание мелких летающих обьектов, так и на регулярные посадки.
Недалеко от Кремниевой долины Joby Energy делает ветровые турбины, которые после запуска летают по кругу, генерируя электроэнергию на высоте 600-700 м
KiteGen в Италии два года занималась созданием системы и в прошлом году начала ее тестирование в одном из регионов страны
Makani Power занимается аналогичной разработкой неподалеку от Сан-Франциско, в Аламиде, и привлекла финансирование от Google еще в далеком 2007 г. Последнее обновление линейки продуктов, впрочем, датировано 2011 г. и описывает удачный полет первого прототипа модели Wing 7.
Брайян Голдберг, основатель спортивного проекта The Bleacher Report, определил точку выживания медийного проекта в Вэбе – три миллиона уникальных посетителей в месяц. В некоторых нишах порог вхождения ниже, но проект, который его перешел, может теперь вести переговоры с агентствами и крупными рекламодателями в плане освоения их бюджета. Все, кто ниже, довольствуются медийкой с обменок (основной мессадж которых рекламодателям – у нас дешевый трафик, но зато миллиарды показов в день), либо ставят AdSense.
A digital publisher begins its existence by trying to grow unique visitors as fast as it can, in order to cross “the line.” What is “the line”? Specifically, it is the minimum number of unique visitors (as measured by ComScore) that a website must achieve each month in order to be viable in the eyes of major brand advertising agencies. And every website has a line that they must cross.
For niche categories like Fashion, the line may be relatively low — just 1 or 2 million visitors. For larger categories, the line is harder to achieve. At Bleacher Report, we found the line to be about three million unique visitors. Once we reached that point, we hired our VP of Sales, and our revenue increased significantly. Several agencies with which we spoke were comfortable advertising on a sports website with three million unique visitors, though some expressed that five million was more realistic.
В условиях мобилизации интернета интересно отметить две тенденции:
Крупные игроки (Youtube, Facebook, Google, Pandora, Twitter) практически не оставили крох рекламного рынка остальным. Один Google (который в списке eMarketer представлен двумя проектами) контролирует больше половины этого рынка.
У всех игроков реклама нативная, а не стандартизированная, как то принято с баннерами 468х60 в немобильном интернете
И не то чтобы рынок страдал от отсутствия решений для стандартизации мобильной рекламы для остальных игроков. Пало-альтовская MobClix, которая теперь отчитывается под флагом купившей ее Velti, является лидером этого быстрорастущего рынка, и за период меньше чем в два года потеряла почти 90% своей стоимости – покупатель акции, вложивший $19,70 в середине 2011 г., на фоне роста мобилизации населения планеты и увеличения аппсторов в разы сегодня может получить на руки уверенные $1,90.
Мобильная же статистика среди крупных игроков следующая:
YouTube ее не раскрывает, но ссылается на миллиард уникальных пользователей ежемесячно, и 25% просмотров через мобильные устройства.
680 млн мобильных пользователей ежемесячно в Facebook
Интересно, что и Twitter, и Instagram лишь недавно озаботились процессами монетизации, что наталкивает на мысли о том, что порог монетизации мобильного приложения через рекламу – 100 млн уникальных ежемесячных. Все остальные монетизируются либо продажей птичек, которые могут разрушать как полена, так и камни, либо крутят баннеры Velti.
Ребекка Либ, аналитик Altimeter Group, в интервью New York Times на прошлой неделе:
«It’s important to recognize that many mobile apps are really vertical search engines,» said Rebecca Lieb, a digital media analyst at the Altimeter Group. «It is impossible to really say anyone dominates a section of mobile in a secure way right now.» On cellphones or tablets, for instance, people increasingly skip Google altogether in favor of apps like Flixster for movie times or Kayak for flights.
На еженедельном шоу This Week in Startups Джейсона Калаканиса (весьма полезная серия интервью, кстати) Джейсон Гольдберг из Fab.com рассказывает о принципах работы своего стартапа в области электронной коммерции. В эпоху, когда успех в электронной коммерции приравнивается к поиску преимуществ в логистике, и все вендоры продают тот же самый ширпотреб из Китая, соревнуясь между собой в плане цены и обслуживания, Fab.com сумел не только найти свою нишу, но и достигнуть весьма впечатляющих показателей:
175,000 подписчиков до запуска
$65,000 выручки в первый день
$1,000,000 выручки на двадцатый день после запуска
1,000,000 подписчиков 100 дней после запуска
20% визитов на проект идут из ежедневной рассылки по электронной почте
30-50% визитов и покупок от мобильных пользователей, утром – iPhone, днем – компьютер, вечером – планшет
Более высокая конверсия от пользователей приложения для планшетов (ничего не отвлекает, люди, которые открывают приложение, уже готовы покупать)
50% пользователей приходит через социальные каналы, ассортимент Fab способствует тому, что люди делятся друг с другом товарами, купленными на сайте (в отличие от Амазона, где покупаются стиральный порошок и сковородки)
70% продаж приходится на инвентарь, закупленный Fab заранее – у многих дизайнеров нет денег финансировать производство
60% продаж приходится на покупателей, которые уже что-то купили на Fab раньше
Секреты развития
Работа напрямую с дизайнерами продуктов, число которых перевалило за 8,000
90% продуктов, продаваемых на Fab.com, не продаются в других точках
В плане покупательской способности важно продавать как дорогие продукты с высокой маржой, так и продукты за $5. Мало кто сразу же без раздумий купит дорогую вешь у незнакомого сайта, но после нескольких покупок в $5-20 и отличного сервиса, человек будет не против купить на том же сайте диван за $5,000
Bamarang, клон от братьев Замверов в этой нише был обречен, так как даже при наличии покупателей он не получил понимания и уважения со стороны дизайнеров, в итоге поиск новых продуктов стал проблемой сразу после запуска. Создатели Fab.com разослали письмо дизайнерам, работающим с их проектом в то время, в котором разъяснили свое видение рынка (поиск талантливых дизайнеров, помощь в выходе на рынок под собственным брэндом). Дизайнеры, которые вдохновились бы сотрудничеством с людьми, копирующими продукты от и до, оказались в значительном меньшинстве.
Morgan Stanley подготовил небольшую презентацию касательно развития электронной торговли в ближайшее время.
К 2016 году глобальные объемы электронной торговли достигнут $1 триллиона:
Ключевым фактором роста будут инвестиции в логистику, которые в итоге обернутся конкурентным преимуществом в плане цены посылки. Сегодня этот эффект очевиден на игроках типа Амазона – на днях Амазон продал мне чехол для телефона за $6 с доставкой, в то время как аналогичный продукт в оффлайновом магазине обошелся бы минимум в $10. Сколько бы стоило купить этот же чехол в местном оффлайновом магазине с доставкой на дом я даже побоялся спросить.
Рынки, которые перенасыщены – книги, электроника, спортивная одежда и аксессуары. Рынки, где онлайн-элемент еще не столь силен – продукты питания, бытовая косметика, стройматериалы.
Здесь Morgan Stanley делает вывод, что площадки, позволяющие продавцам и покупателям находить друг друга, получат в ближайшем будущем толчок и будут расти быстрее собственно торговцев, но стоит заметить, что за основу взяты продажи других компаний через Амазон (синим цветом идут продажи непосредственно от Амазона покупателю), т.е. новенькой площадке на рынке придется туговато, а вот те, у кого уже есть покупательский трафик, смогут привлечь под свои флаги торговцев, готовых этот спрос обеспечить.
Американский рынок розничной торговли на самом деле высококонкурентен, присутствие даже крупных игроков типа Амазона и Wal-Mart не является доминантным:
Российский рынок электронной торговли вырастет с 2% от общих объемов торговли сегодня до 5% к 2016 г. Этому поспособствует дальнейшее развитие высокоскоростного интернета и кредитных карт.
В NYTстатья о любимом многими стартапе Coursera, который из Пало-Алто радикально меняет положение дел на мировом рынке высшего образования. В свободном доступе на сайте сейчас выложено 212 курсов, причем во многих случаях они преподаются мировыми авторитетами в конкретных областях типа алгоритмов с Робертом Седжвиком, психологии нерационального поведения с Дэном Ариели, и программирования на Scala с Мартином Одерски.
Возникает, впрочем, рациональный вопрос – а где же деньги? Подготовка подобного контента требует немалых усилий со стороны профессоров и их ассистентов, которым в краткосрочной перспективе интересна возможность получить мировую славу и полные залы в университетах, куда приезжаешь на гостевые лекции, как это произошло с профессором Вербахом, который преподавал основы геймификации. Но в долгосрочной перспективе университеты, нанимающие этот самый преподавательский состав, в какой-то момент наверняка обратят внимание на проекты, связанные непосредственно с университетом, и разговоры о распространении лекций заради престижа зайдут недалеко – у Гарварда либо Уортона и так достаточно высокий конкурс на место, чтобы заниматься продвижением себя на Coursera.
Последняя активно старается найти эту самую модель, позволяющее сделать качественное онлайн-образование финансово самостоятельным. Первый канал доходов – это доступ к студентам с хорошей успеваемостью, продаваемый сторонним рекрутерам. Для некоторых курсов (программирование) это работает, для других (история) – не очень. Второй канал – коммерческое лицензирование для оффлайн-университетов, которые хотят сделать гибридный курс на основе видео-материалов Coursera, преподавательской помощи от себя, и на этом заработать денег. Третий вариант, над которым пока думают – это платные сертификаты об успешном завершении курсов. Сегодня любой человек может выставить себе на резюме факт прослушивания курса на Coursera, подтвердить же либо опровергнуть этот факт не представляется возможным. Четвертый вариант, который уже зарабатывает компании деньги – это партнерская программа с Амазоном, если курс предусматривает учебники, и эти учебники продаются на Амазоне. Пятый вариант, над которым пока думают – это возможность подписки на курс как в бесплатном варианте (как оно существует сегодня), так и в платном, по окончанию которого можно будет получить кредит от преподающего курс университета. Модель не очень понятная, так как полезна она будет тем, кто в этот университет уже поступил – имея на руках через год несколько кредитов от Гарварда, несколько – от Стэнфорда, и еще чуть-чуть – от университета штата Вашингтон, диплом не соберешь.
Сами университеты пока считают вторую модель наиболее работоспособной, однако для широкого распространения стартапу стоит заполучить курсы, на которые ежегодно записываются сотни тысяч студентов – основы экономики (обязательный предмет как для гуманитариев, так и для технарей) и основы статистики (обязателен для многих технарских дипломов).
Парa итоговых отчетов от VentureBeat показываeт что для того, чтобы поднимать деньги, находиться в Долине (и быть выделенным полужирным в списках ниже) уже не обязательно – только три компании из десятки крупнейших раундов имеют долиновскую прописку. Что же касается выходов через приобретения, то показатели вроде как не шибко лучше – только 4 из 10 проданных компаний находилось в Долине, но в этом рейтинге проще видеть специализацию – в Массачусетсе за исключением робототехники сидит в основном фармацевтика и biotech, где выходы тоже девяти-, а то и десятизначные.
New York Times рассказывает, что онлайн-магазины придумали такую интересную штуку – за энную сумму они снимают оффлайновое пространство в торговом центре, где пользователи могут “повертеть в руках” а также примерить продукт, который затем покупается все равно в онлайне:
EBay and Etsy are testing temporary stores, while Piperlime, the Gap Inc. unit that was online-only for six years, opened a SoHo store this fall. Bonobos plans to keep opening stores, and Warby Parker, the eyeglass brand, will soon open a physical location.
Потом Джефф Джордан, партнер из Andreessen Horowitz, занимающийся там сектором электронной (и не очень) коммерции, опубликовал весьма пессимистические итоги года для оффлайновой торговли. Две колонки отражают суммарный рост продаж в магазинах по сравнению с прошлым годом и темпы открытия новых магазинов. Вторая помогает оценить оптимизм торговца, первая – гибкость топ-менеджмента торговца, а вот средняя – состояние рынка и желание потребителя доставать кошелек, так как оцениваются строго рост продаж без учета новых магазинов.
Как видно по цветовой гамме (зеленый – рост, красный – падение, желтый – так себе, стояние на месте), за исключением некоторых ритэйлеров, которым удалось победить апатию потребителей за счет открытия новых магазинов (Ross, Nordstrom, Dick’s Sporting Goods, Limited, Foot Locker), большинство крупных торговых сетей никакими потрясениями похвастаться не могут, что и отражается в спросе на площади в торговых центрах:
Green Street Advisors, an analysis firm that tracks REITs, has forecast that 10% of the roughly 1,000 large malls in the U.S. will fail within the next 10 years and be converted into something with far less retail. That’s a conservative estimate; many mall CEOs predict that the attrition rate will be higher.
Мобильное приложение Вишенка, позволяющее заказать автомойку по месту стоянки, теперь будет заниматься чем-то другим. Идея была проста – машину можно было оставить в каком-то общедоступном месте (на улице, на корпоративной стоянке), после чего с помощью мобильного приложения, которое уже знало о месторасположении клиента, заказать "мобильную мойку" авто. В зависимости от безопасности стоянки в машине можно было оставить и ключи, попутно заказав очистку салона.
Cherry в данном случае выполняла модель интернет-диспетчера – мобильной автомойкой занимались независимые предприниматели, для которых Cherry была генератором лидов и с которых стартап получал свои комиссионные. Идея интернет-диспетчерского бизнеса предполагает, что вот есть некая масса профессионалов своего узкого дела, которая не очень просекает проблемы интернет-маркетинга, мобильных приложений, обслуживания клиентов и биллинга. С другой стороны есть мы, понимающие толк в создании сайтов и мобильных приложений, в подключении нужных платежных систем, в продвижении в поисковиках и социальных сетях. Они, т.е. профессионалы, будут получать заказы и выезжать по вызову. Клиент, в зависимости от качества выполненной работы, будет оставлять позитивные и негативные отзывы, на основе чего мы будем делать административные выводы и распределять вызовы в пользу тех, кто оставляет клиентов довольными. Мы же тем временем будем программировать все более удобные интерфейсы, попивать пино нуар, наблюдая за океанскими волнами и периодически выступать на профильных конференциях, рассуждая о смене бизнес-моделей в различных отраслях.
Почему модель, подобная Cherry, может дать сбой?
Комментатор с сайта Hacker News в свое время оперировал сервисом машинной мойки по вызову. Отрасль существует уже несколько десятилетий, и до появления мобильных приложений была завязана либо на телефонные заказы, либо на контракты с крупными офисными парковками, где раз в неделю сотрудники офиса могли потешить свою лошадку шампунем и дезодорантом, просто оставив ее в нужном месте на стоянке. Основная проблема бизнеса – текучка кадров и уход от низкооплачиваемой отрасли любого человека, кто нашел хоть что-нибудь получше. Постоянная текучка сказывается на профессионализме сотрудников и качестве сервиса, и если в случае присутствия на офисной стоянке менеджер мойки может хотя бы создать видимость организованной работы, то направление случайных гастербайтеров от имени своей компании рано или поздно подпортит репутацию компании.
Я это заметил на собственном опыте. Когда однажды мне в лобовое стекло влетел камешек, сделав огромную трещину, я решил воспользоваться одним из многочисленных мобильных сервисов. Приехавший мужик с работой справился, но своими сапожищами умудрился обтереть нековровую часть салона, и эти следы видно и по сегодняшний день. Никакой финансовой экономии в плане использования мобильного стекольщика не было – мне в актив шли лишь два-три часа, которые я мог провести на работе вместо того, чтобы ехать на станцию техобслуживания и проторчать там, но после такого опыта в следующий раз я точно не поленюсь и поеду на СТО.
Другой раз ежедневная купонная рассылка напомнила мне, что неплохо бы периодически чистить вентиляционные каналы собственной резиденции. Какая-то мобильная контора (в этом бизнесе, понятное дело, работают только на выезд) приезжает с таким специальным пылесосом и чистит все воздуховоды. В назначенный день я отправил жену и ребенка на длительную прогулку, сам же остался дома только для того, чтобы ни через час, ни через два ко мне так никто и не приехал. Оператор на другом конце убедительно извинился, сославшись на проблемы с оборудованием и предложил новое время, но поскольку выходных в расписании было уж совсем мало, я вежливо отказался и получил возврат денег. Позже отзывы на Groupon и на сторонних сайтах рецензий намекнули на то, что проблемы возникли не у одного меня.
Что в автомойке, что в замене автостекла, что в очистке воздуховодов расчет идет на дешевую рабочую силу и возможность предлагать услуги массовым пользователям за счет использования этой рабочей силы в качестве подрядчика. Такая модель (основываясь на решении Cherry и моих двух случаях из жизни) кажется ущербной, так как плохие подрядчики не нравятся клиентам, которые рано или поздно переносят свое недовольство на контору-диспетчера. Единственное, что работает – это сектор, позволяющий предоставлять свои услуги дороже, а не дешевле, чем остальные, за счет предоставления премиальных услуг.
Как пример – Uber, который предоставляет не просто такси, а автомобили представительского класса по цене, слегка более высокой, чем такси, но не настолько высокой, чтобы быть дороже конкурентов в премиум-секторе. О бизнес-модели Uber можно узнать из этого выступления Тревиса Каланика на конференции Startup School инкубатора YCombinator. Подрядчики Uber сами покупают свои машины, и для многих Uber – это единственный канал заработка. Когда на человеке висит кредит на автомобиль представительского класса, то вопрос быстрой текучки кадров и плохого сервиса становится проблемой подрядчика, а не диспетчера.
Во всех же остальных вариантах стартап, решивший разумно направлять дешевую рабочую силу, рано или поздно сдаст позиции из-за слишком уж запятнанной подрядчиками репутации.
Сегодня каждый посетитель AngelList может наблюдать примерно такую картину:
Спрос на качественные стартапы как никогда высокий, что породило общественное мнение, что налицо ангельский пузырь. CB Insightsнемного раскрыла завесу в плане финансирования в Кремниевой долине и подтвердила что, таки-да, ангельский рынок переживает свои лучшие времена (с точки зрения привлечения капитала), венчурный рынок переживает свои обычные времена и инвестирует примерно в те же объемы, что проблематично, так как в скором будущем приведет к худшим временам на ангельском рынке (с точки зрения инвесторов, стартапы которых так и не подняли раунды А и Б), и уже в отдаленном будущем к оттоку капитала с ангельского рынка, поскольку в плане ROI легче купить какой-то SCHB или SCHX.
Количество посевных сделок:
Количество венчурных раундов А:
Теперь же процент посевных сделок, которые обернулись продуктом, в который готовы вкладываться венчурные инвесторы:
Как видно, кто не успел проинвестировать в третьем квартале 2011 г., тот имел шанс слушать различные качественные питчи типа инстаграма для собаководов и стотысячную мобильную игру, которая порвет Angry Birds от и до. В итоге, как сообщает CB Insights, в будущем примерно 1,000 стартапов так и не получат дальнейшего раунда, что привлечет к потере ангельского капитала в $1 млрд (что в принципе является приемлемой потерей для рынка, на котором в годы кризиса инвестировалось $20-25 млрд в год), после чего фаундеры и даже ко-фаундеры пойдут трудоустраиваться в крупные и средние компании, что несколько ослабит спрос на рабочем рынке и конкуренцию между рекрутерами.
